Мы ожидали увидеть проблемы в выкупе или персонале. Но диагностика показала, что основные ограничения находятся гораздо выше — на уровне планирования и отчетности. Дополнительную проблему создавало то, что финансовая модель и операционная деятельность существовали практически отдельно друг от друга.

Мы анализировали показатели, но не всегда могли быстро собрать общую картину бизнеса и понять, что именно влияет на итоговый финансовый результат.

После диагностики пересмотрели подход к планированию, зафиксировали нормативы по приему автомобилей, оборачиваемости и марже, а также внедрили поканальную отчетность по трейд-ин, комиссии и выкупу.
Одновременно ввели единый управленческий отчет, который позволил связать операционные показатели с финансовым результатом компании.

Да, мы увидели, что в отделах продаж и комиссии — перегрузка, а у некоторых сотрудников задачи не совпадали с должностью. Поэтому пересмотрели структуру под рост: ввели руководителя локации — он отвечает за прибыль и убытки, добавили старших специалистов как промежуточное звено между менеджером и рядовыми сотрудниками. Для каждой должности прописали полномочия, KPI.

По рекомендациям мы перестроили формат управленческих встреч. Теперь собираются все руководители с четкими результатами по проделанной работе. Ввели план-факт по ключевым показателям с прогнозом на конец месяца. Решения фиксируем в протоколе с задачами, сроками и ответственными.

Средняя оборачиваемость автомобилей достигала 127 дней при бенчмарке 60–80 дней. По сути, маржа просто не успевала покрывать расходы бизнеса. Это был один из моментов, когда внешний взгляд помог увидеть настоящую проблему.

После этого компания зафиксировала целевые показатели по оборачиваемости, маржинальности и продажам относительно рынка и начала системно управлять именно этими метриками.

Мы выросли быстрее, чем система управления, в какой-то момент поняли, что процессы, которые хорошо работали раньше, начинают буксовать.

Самые заметные результаты появились в кредитно-страховом направлении.
Честно говоря, мы понимали, что потенциал там есть. Но не ожидали, что эффект проявится настолько быстро. Анализ показал, что компания недополучает существенную часть прибыли. Среди рекомендаций были расширение пула банков и страховых партнеров, пересмотр комиссий, развитие продуктовой линейки и запуск системной работы с пролонгацией страховых договоров.

Результат не заставил себя ждать.
За период с января по апрель 2026 года:

в 2,5 раза чаще — клиенты стали оформлять страховые полисы
в 6 раз — увеличилось количество сделок с кредитами
x 5 — получили прирост маржи по кредитному направлению.

Главное — мы получили объективную картину. Диагностика дала то, чего нам не хватало — возможность посмотреть на весь бизнес со стороны, а не только на те зоны, которые казались проблемными.