Как комплексная диагностика помогла дилеру улучшить обработку лидов, качество стока и пролонгации

Группа компаний «ИЮЛЬ Авто» — один из крупнейших игроков на рынке Уральского федерального округа. Дилерские центры находятся в Екатеринбурге и Челябинске. В портфеле компании — бренды: GAC, Haval City, Haval Pro, Jaecoo, Mazda, Lada, Omoda, Tenet, Tenet Plus, Volga и площадки, которые реализуют автомобилями с пробегом.

Несмотря на то что бизнес чувствовал себя хорошо, в компании привыкли искать потенциал для улучшения.

У компании было три основных запроса.

1. Анализ каналов поступления автомобилей с пробегом.
2. Улучшение процессов в предпродажной подготовке и работе со складом.
3. Рост эффективности обработки входящего трафика. Обработка лидов, которые поступают через классифайд, и их корректная фиксация.

Было принято решение провести комплексную диагностику работы компании в сегменте автомобилей с пробегом специалистами «Автохаба». Это не первый опыт сотрудничества: в конце 2025 года наши эксперты провели комплексную диагностику в Екатеринбурге, после чего Антон Сергеевич Королик, собственник ГК «ИЮЛЬ Авто», предложил также продиагностировать бизнес и в Челябинске — в марте 2026 года.

Комплексная диагностика включает в себя анализ бизнеса компании по ключевым процессам:

• HR
• Закупки
• Предпродажная подготовка
• Продажи
• Маркетинг
• Кредитования и страхование
• IT направление

В этом материале мы рассмотрим те направления, в которых специалисты «Автохаба» зафиксировали основной потенциал для роста финансовых показателей бизнеса «ИЮЛЬ Авто»: закупки, предпродажная подготовка и управление складом, продажи и маркетинг.

Текущая модель закупок обеспечивает объем в первую очередь за счет трейд-ин, трейд-ап и сильного комиссионного канала через партнерскую базу. При этом прямой мобильный выкуп и комиссия от физлиц как отдельные каналы фактически отсутствуют.

Проблема
Текущая структура закупок формирует зависимость бизнеса от партнерской базы и ограничивает устойчивый рост при увеличении объемов и изменении рыночной конъюнктуры. Одной из целей «ИЮЛЬ Авто» было увеличение доли трейд-ина в структуре продаж на 15%.

Что делать?
В ходе диагностики проанализировали процессы оценки автомобилей и взаимодействия между подразделениями. Точкой роста стало увеличение количества автомобилей, поставленных на комиссию физическими лицами.

Специально для работы с физлицами в штат наняли дополнительных сотрудников трейдина, которые отвечают за автомобили на комиссии, а также телемаркетологи, которые обзванивают объявления на Авито и предлагают собственникам поставить машины в хаб «ИЮЛЬ Авто».

Правильное выстраивание мотивации сотрудников и взаимодействия разных отделов позволило увеличить долю трейд-ина по иностранным брендам с 60% до 70%. В частности доход сотрудника в отделе трейд-ина формируется из фиксированной части, премии и понижающего коэффициента за автомобили длительного срока хранения. Таким образом сотрудники заинтересованы в том, чтобы машины быстрее продавались. В отдельные месяцы доля трейд-ина незначительно снижается, но держится рядом с целевым уровнем.

Проблема
До проведения комплексной диагностики отсутствовали единые стандарты и листы контроля качества предпродажной подготовки для автомобилей, которые принимались на комиссию.

Что делать?
Для улучшения качества стока были внедрены единые стандарты и листы контроля, что позволило системно выстроить процесс предпродажной подготовки и ускорить вывод автомобилей в продажу.

Для закупок создан бай-план: целевые модели, сегменты, ценовые диапазоны, допустимые категории состояния. В блок мотивации руководителя отдела закупок, который отвечает за склад и подготовку автомобилей, были добавлены KPI, заточенные на качество приема.

Модернизировали мотивацию старшему технику и руководителю предпродажной подготовки — в случае невыполнения целевых показателей их премия снижается.

Так как задачей компании было улучшать качество стока, требования к автомобилям были ужесточены, что привело к росту числа возвратов автомобилей с комиссии в тех случаях, когда они не продавались слишком долго и собственник не был готов к переоценке.

Доля возвратов автомобилей с комиссии:
Было — 4,6%
Стало — 10%
Средний уровень по рынку — 15%

Соответствие качества стока чек-листу:
Было — 60%
Стало — 82%

Проблема
До проведения комплексной диагностики не был до конца настроен процесс системной переоценки комиссионного склада.

Что делать?
Эксперты «Автохаба» рекомендовали формализовать и масштабировать систему переоценки комиссионных автомобилей: внедрить календарь переоценок и скрипт снижения цены. Разделить правила управления складом для собственных и комиссионных автомобилей. Ввести KPI по регулярности и глубине переоценки.

В работе со складом эксперты «Автохаба» предложили ввести чек-листы предпродажной подготовки с обязательной фиксацией результата на цифровом носителе. А также разработать матрицу предпродажной подготовки, в которой был бы прописан перечень работ в зависимости от категории и стоимости автомобиля. При этом было рекомендовано зафиксирован минимальный стандарт готовности. Если состояние машины ниже заданного уровня — она не может быть выведена в продажу.

Эксперты на диагностике отметили высокий уровень фиксации и распределения трафика на уровне дилерского центра:

• закрыт свободный доступ на парковку, весь трафик проходит через ДЦ;
• фиксация трафика производится администратором с обязательной записью номера телефона клиента в РЛ;
• организован раздельный учет первичных посещений и визитов со звонка/чата;
• трафик распределяется с учетом эффективности сотрудников (SR).

Проблема
В качестве точек роста определили недостаточную эффективность при работе со звонками (конверсия на 5 п. п. ниже среднего по России) и чатами (на 7 п. п. ниже) при обработке лидов из классифайдов. Запрос дополнительной информации клиентами зачастую оставался без внимания или отклонялся. При этом не было выстроен контроль повторных касаний чата без получения номера или назначения встречи.

Что делать?
По итогам диагностики были изменены подходы в телемаркетинге и отделе продаж. В частности сотрудники, работающие с чатами, были перефокусированы на получение номера клиента. Также обновлены скрипты общения с клиентом, внедрены чек-листы звонка в «Автохабе» и установлен норматив прохождения по нему — 60%. Все это позволило нарастить конверсию из чатов в рабочие листы.

Конверсия по чатам:
Было — 23%
Стало — 38%
В среднем по рынку — 30%

Помимо проработки приоритетных направлений наши эксперты также обнаружили потенциал в процессах кредитно-страхового отдела. Диагностика подсветила, что в целом КСО показывает хорошие результаты: высокие средние чеки и процент одобряемости кредитов. Но имеются и зоны роста.

Проблема
По итогам диагностики филиал в Челябинске получил две рекомендации: увеличить пролонгации страховок и подводы — передачи клиентов от менеджера по продажам автомобилей специалисту кредитно-страхового отдела.

Что делать?
В штате ввели позиции для двух пролонгаторов, что позволило увеличить процент пролонгации от базы прошлого года на 5 п.п.

Также на 20 п. п. был увеличен процент подводов.

Уже в первые два месяца после прохождения комплексной диагностики компания «ИЮЛЬ Авто» показала рост целевых показателей. Благодаря высокой проактивности и вовлеченности руководства, удалось пересмотреть многие процессы согласно рекомендациям экспертов «Автохаба».